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Pascal Demurger : «Je pratique un management par l’envie»

Mise en ligne le 14 mai 2017

Lire Le Figaro du 9/5/17 page 28

Extrait

Le directeur général de la Maif explique pourquoi il a fait le pari d’accorder plus de responsabilité aux collaborateurs.

LE FIGARO.- Votre conception du rôle du dirigeant a-t-elle évolué?

Pascal Demurger. – Ma conception a beaucoup évolué. Elle était très classique quand j’ai pris la direction de la Maif en 2009. Je rentrais très profondément dans les dossiers. J’étais à la manœuvre sur des sujets opérationnels que je confierais aujourd’hui à des collaborateurs car leur valeur ajoutée sur ces thèmes est plus grande que la mienne, laquelle peut, au contraire, être plus importante ailleurs. Je pensais que le dirigeant devait tout contrôler. Mon éthique de responsabilité m’imposait de garantir personnellement que tout se passe bien.

Pourquoi avez-vous évolué?

Il y a d’abord une condition, c’est la confiance en soi. Il faut avoir plus confiance en soi pour accepter de lâcher prise sur l’opérationnel et pour pouvoir accorder soi-même pleinement sa confiance.

Quel a été le déclencheur?

Nous avons mis en œuvre une transformation opérationnelle assez profonde qui a eu un impact positif sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise. Par exemple, le résultat annuel qui était d’environ 10 à 20 millions d’euros à mon arrivée a progressé pour atteindre plus de 170 millions d’euros depuis 3 ans. Cela donne une légitimité.

Des rencontres avec des dirigeants et des consultants ont-elles joué un rôle?

Des rencontres avec des dirigeants et des spécialistes du management ont joué un rôle dans l’évolution de mon management. Mais ce type de cheminement personnel se nourrit d’influences nombreuses et variées, y compris dans la sphère privée.

«Il n’est pas facile, notamment pour les managers, d’accepter de prendre un peu de recul»

Pascal Demurger

Quel type de management pratiquez-vous?

Je pratique un management par la confiance. On pourrait l’appeler aussi management par l’envie. Il s’agit d’entrainer, de donner envie plutôt que de simplement contraindre. Il faut faire le pari d’accorder plus d’autonomie et de responsabilité aux collaborateurs. Les salariés s’épanouissent beaucoup plus et donnent le meilleur d’eux-mêmes quand ils ont une marge de manœuvre suffisante. Cela est valable à tous les niveaux de l’entreprise.

Croyez-vous en l’entreprise libérée?

J’échange régulièrement avec Isaac Getz qui est l’avocat de l’entreprise libérée. Je trouve ses analyses pertinentes. J’y adhère. Mais je ne veux pas rentrer dans une labellisation «entreprise libérée» qui imposerait des méthodes très normées. Je pense qu’il faut être pragmatique. Le dirigeant doit tenir compte de la culture de l’entreprise, des hommes et des femmes qui y travaillent. Il faut faire du cas par cas.

Est-il facile de lâcher prise?

Il n’est pas facile, notamment pour les managers, d’accepter de prendre un peu de recul et d’insuffler ce mouvement à tous les niveaux de l’entreprise quand on vous a expliqué pendant des années que le manager porte la responsabilité du bon fonctionnement de l’entreprise et de sa performance.

Comment faire changer les managers et les salariés?

Il faut mener un travail de conviction en tenant compte de toutes les sensibilités du corps social. Certains managers sont enthousiastes car ils sont convaincus depuis longtemps des bienfaits de ce type de management. D’autres sont plus réservés. Il faut aussi mettre en place un accompagnement individualisé de chaque manager.

Les salariés acceptent-ils le changement?

L’entreprise a mis en place, il y a 12 ans, des baromètres qui mesurent le niveau d’adhésion des salariés. Un panel de collaborateurs est interrogé chaque mois. Ces indicateurs montrent que le choix du management par la confiance est bien accepté. De même, le taux d’absentéisme a baissé d’un point pour tomber de 5 à 4 % en deux ans.

Est-ce significatif?

C’est important. Nous n’avions jamais connu une telle inflexion. Le taux d’absentéisme est un bon révélateur du bien-être ou du mal-être.

«Il faut embarquer toutes les équipes. Il y a une importante dimension d’acculturation»

Faut-il sanctionner les collaborateurs qui ne respectent pas les règles?

La question fondamentale est celle de la bonne foi. Une très faible minorité de personnes que je qualifie d’opportunistes cherchent à profiter des interstices du management par la confiance. Il faut adopter une attitude très ferme à l’égard des personnes de mauvaise foi car elles sont beaucoup plus nocives que dans un système de management classique. Elles peuvent pervertir leur environnement professionnel.

Comment définir une stratégie sur le long terme alors que le numérique accélère les changements?

C’est toute la difficulté. Le numérique oblige à faire pivoter l’entreprise dans sa relation avec les clients, dans sa manière de fonctionner. Son activité change également. Il y a des sujets à 5 ans et d’autres à 25 ans. Nous pouvons devons donc anticiper les évolutions.

La voiture sans chauffeur menace-t-elle votre métier d’assureur?

La voiture sans conducteur va commencer à se généraliser dans les 20 ans. Cette mutation pourrait entrainer une baisse jusqu’à 80% des accidents. L’assurance automobile représente 60% de notre chiffre d’affaires. Nous devons donc nous diversifier dans de nouvelles activités.

Comment travailler dans un monde qui bouge très vite?

Il faut embarquer toutes les équipes. Il y a une importante dimension d’acculturation. Car chaque salarié doit avoir une compréhension assez fine de ce que l’entreprise attend de lui.

Avez-vous organisé des voyages dans la Silicon Valley?

Avec mon équipe de direction, nous sommes allés à San Francisco et dans la Silicon Valley pendant une semaine en juillet 2016 pour rencontrer des dirigeants de start up et des Gafa.

«Nous avons investi dans des start-ups pour intégrer leur savoir-faire. Leur manière de conduire un projet est radicalement différente de la nôtre»

Avez-vous recruté de nouveaux talents?

Nous nous sommes beaucoup renforcés dans le numérique. Nous avons recruté un chief digital officer qui anime une équipe d’une dizaine de personnes. Beaucoup sont des jeunes issus du monde du numérique. Ils travaillaient dans des start-ups ou des entreprises plus importantes. Aucune ne vient du monde de l’assurance.

Quel est l’apport de ces nouveaux collaborateurs?

Ils nous permettent d’intégrer de nouveaux modes de travail qui sont en rupture par rapport aux nôtres.

Pourquoi avoir investi dans des start-ups?

Nous avons investi dans des start-ups pour intégrer leur savoir-faire. Leur manière de conduire un projet est radicalement différente de la nôtre. Leurs collaborateurs travaillent avec des cadres de la Maif sur des projets communs. Cette acculturation nous permet de modifier nos pratiques.

Est-ce facile d’intégrer un chief digital officer?

Nous avons eu la chance de recruter un ambassadeur qui a su s’intégrer dans les équipes. Il est très proche de moi, nous travaillons en grande proximité. Son équipe est réduite. Elle est composée de correspondants travaillant dans toutes les directions de l’entreprise.

Participe-t-il aux décisions?

Son avis a beaucoup de poids. Par ailleurs, malgré son absence d’autorité hiérarchique sur les correspondants, il a réussi à avoir un véritable impact sur les projets.

Les salariés sont-ils conscients des conséquences de la transformation numérique?

Ils comprennent très bien les enjeux et qu’il existe des risques pour l’emploi. Ils savent que l’intelligence artificielle, les chat bots, les logiciels, les robots pourraient les remplacer. Ils lisent. Ils s’informent. J’ai donc pris le parti de leur parler de manière extrêmement franche en leur expliquant les enjeux auxquels nous sommes confrontés. J’ai même présenté des scénarios très noirs.

Je les explique régulièrement avec honnêteté aux collaborateurs. Beaucoup d’entre eux m’ont dit qu’ils appréciaient que je ne leur cache pas la réalité. Je souhaite les traiter comme des personnes responsables. .

«Nous avons aligné les intérêts de l’entreprise sur ceux des sociétaires»

Les salariés croient-ils que la Maif est protégée par son statut de mutuelle?

Non cette époque est révolue. Les salariés savent qu’ils sont exposés comme les salariés de n’importe quelle entreprise. Tous ont conscience qu’ils sont confrontés à la concurrence. En revanche, tous savent que nous sommes à l’abri de l’éventuelle tentation d’un actionnaire de rentabilité excessive de court terme.

Quand ont-ils pris conscience que le marché de l’assurance changeait?

Le marché de l’assurance a peu évolué pendant des décennies. Il y avait environ quelques pourcents de part de marché qui se déplaçait chaque année. La prise de conscience des ruptures pouvant remettre en cause l’ordre établi est très récente. Le terme d’ubérisation a accéléré la prise conscience.

L’entreprise et les clients ont-ils les mêmes intérêts?

A la Maif, nous avons aligné les intérêts de l’entreprise sur ceux des sociétaires. Cela explique que notre turnover de clients soit le plus faible du marché. Il n’est que de 0,8 à 0,9% par an contre 15% chez certains de nos concurrents. Cet alignement est tellement naturel que les salariés sont plus dans une logique de service que dans une logique purement commerciale.

Un salarié plus autonome sert-il mieux les clients?

Je souhaite aligner les attentes des sociétaires, les intérêts de l’entreprise et les aspirations des salariés. Par exemple, un gestionnaire de sinistres doit pouvoir bénéficier d’une plus grande autonomie. Aujourd’hui, il doit respecter des procédures parfois trop strictes dans ses relations avec les assurés. Il n’a pas assez l’occasion de faire preuve d’intelligence situationnelle. Il ne peut pas assez prendre d’initiative même si le sociétaire est assuré depuis 30 ans à la Maif et n’a jamais fait de déclaration de sinistre.Cette situation doit évoluer.

Qui sera le gagnant?

Le sociétaire qui sera beaucoup plus satisfait. Le salarié qui n’aura pas le sentiment d’être un simple rouage. Et bien sûr l’entreprise. Nous devons créer un environnement de travail qui permette au salarié de s’épanouir.

«J’ai la conviction qu’un dirigeant a beaucoup plus d’impact lorsque ses valeurs personnelles et celles de l’entreprise sont alignées»

Une entreprise peut-elle dissocier ses intérêts de ceux de ses clients?

Bien sûr. Une entreprise peut se construire en opposant les intérêts de ses clients et les siens. Elle peut vendre des services ou des biens qui ne sont avantageux que pour elle. Par exemple, des couvertures d’assurance inutiles. Ce choix façonnera sa culture et même son système de rémunération. Cette approche peut être gagnante à court terme mais elle se paie à long terme par un turnover élevé des clients.

La culture d’une entreprise joue-t-elle un rôle important?

Je le pense. Le dirigeant doit incarner les valeurs et la culture de l’entreprise. Il a une forte responsabilité dans le comportement des équipes.

Quel est le rôle du dirigeant?

Le dirigeant doit se focaliser sur deux points. Sa première mission est de comprendre finement les évolutions à venir de son marché et de la société et d’élaborer les réponses stratégiques. Il doit définir les enjeux sur le long terme. Sa deuxième mission est de se focaliser sur les femmes et les hommes de l’entreprise, sur la culture de celle-ci.

Les valeurs du dirigeant doivent-elles être les mêmes que celles de l’entreprise?

J’ai la conviction qu’un dirigeant a beaucoup plus d’impact lorsque ses valeurs personnelles et celles de l’entreprise sont alignées.

«Affirmer des valeurs privées qui s’impriment dans la culture de l’entreprise a beaucoup de vertu. Tout est affaire de sincérité et de mesure»

Le dirigeant doit-il être exemplaire?

Je me suis aperçu au fil des années que le comportement du dirigeant imprègne son entourage et l’ensemble de l’entreprise. Le dirigeant est regardé. Ses gestes, ses décisions, ses propos sont commentés. Un dirigeant qui manquerait d‘intégrité, par exemple, autoriserait implicitement tout le monde à se comporter de cette manière.

Quelle est votre attitude quand des collaborateurs vous attribuent des propos que vous n’avez pas prononcés?

Le risque est faible quand on la chance de diriger la même entreprise depuis pas mal d’années avec une relative cohérence et continuité dans son discours.

Vous arrive-t-il de vous mettre en colère?

Je me mets rarement en colère.

Quelle sont les valeurs les plus importantes?

L’intégrité morale et intellectuelle. Elle est synonyme d’honnêteté et de bonne foi. Je distingue les personnes de bonne foi et celles qui ne le sont pas quand les résultats attendus ne sont pas atteints.

Un dirigeant peut-il être bienveillant?

Je crois beaucoup à la bienveillance qui est, pour un dirigeant, une valeur que l’on cite moins spontanément. Je n’aime pas les marques d’autoritarisme, d’agressivité, de violence. Je crois à une forme de puissance de la douceur. Le respect impose d’être bienveillant avec l’autre. La bienveillance force le respect de l’autre.

Un dirigeant doit-il se laisser guider par son ego?

Je crois beaucoup à l’humilité. C’est une valeur personnelle et une valeur d’entreprise qui doit être d’autant plus forte que le manager occupe un poste élevé dans la hiérarchie. Un dirigeant doit être capable de revenir sur ses opinions, d’écouter les autres, d’accepter de ne pas avoir toujours raison. Il ne doit pas être aveuglé par ‘hybris ni par son ego.

Etes-vous exigeant?

Oui. J’ai un niveau assez élevé d’exigence à mon égard et à l’égard des autres. Je n’aime pas les personnes qui se complaisent dans une forme de médiocrité, d’à-peu-près.

Emmanuel Faber, directeur général de Danone, a parlé de son engagement religieux et de son frère schizophrène devant les étudiants d’HEC. Un dirigeant doit-il dévoiler ses engagements privés?

Je comprends l’engagement d‘Emmanuel Faber. Son discours était d’ailleurs remarquable. Je m’inscris dans cette approche. Affirmer des valeurs privées qui s’impriment dans la culture de l’entreprise a beaucoup de vertu. Tout est affaire de sincérité et de mesure. Le dirigeant ne doit pas parler de ses valeurs personnelles par goût d’exposer sa personne.

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